BHV-/noodorganisatie opzetten of verbeteren

Het inrichten van een nieuwe BHV- of noodorganisatie kan nodig zijn door de introductie van een nieuwe organisatievorm (inclusief fusies, krimp enz.), ingebruikname van een nieuw gebouw of verandering van functie van een gebouw.

Het aanpassen van de BHV-/noodorganisatie aan de veranderende omstandigheden is een continu proces. Idealiter wordt bij elke beslissing betreffende het aanpassen van de instellingprocessen, personeelssamenstelling, organisatiestructuur, behuizing en dergelijke ook gekeken in hoeverre de BHV-/noodorganisatie aangepast moet worden om te blijven aansluiten bij die veranderingen. In de praktijk blijkt dit niet altijd het geval.

Een goede en praktische aanpak is iemand aanwijzen die tot taak heeft de BHV of noodorganisatie te ontwikkelen, eventueel ook te beheren en de uitvoering van taken te coördineren. Zo iemand kan tot hoofd BHV worden benoemd als hij ook bevelvoerende taken op zich neemt.
Naast de aanpassing van de noodorganisatie zelf moet, gelet op de gelijkwaardigheid, ook gekeken worden of de bouwkundige en installatietechnische componenten ook aanpassing behoeven.

Voor het opzetten van de BHV-/noodorganisatie zijn de elementen tijd, geld, kwaliteit en informatie/communicatie en organisatie belangrijk (TGKIO in projectmanagementtermen). De organisatie kan variëren van een werkgroep onder leiding van bijvoorbeeld de KAM-coördinator (KAM = kwaliteit, arbeidsomstandigheden en milieu) tot een projectgroep onder leiding van een hoofd facilitaire zaken of directie.

Zorg voor een duidelijke opdracht van de verantwoordelijk manager, liefst de RvB. Een beleidsintentie waarin de doelstellingen, de steun van de directie en een oproep tot medewerking aan alle betrokkenen is opgenomen, legt een stevige basis onder het project. Koppeling van deze opdracht aan de resultaten van de workshop(s) waarin de maatgevende scenario’s zijn of worden bepaald, kan helpen deze opdracht helder te maken.

Om de BHV-organisatie op poten te zetten, is behalve menskracht ook deskundigheid nodig. Die kan worden ingebracht door eigen medewerkers op te leiden of interne/externe deskundigen, bijvoorbeeld van de arbodienst of een gespecialiseerd adviesbureau, in te schakelen.

Het spreekt voor zich dat de nodige middelen voor het project beschikbaar moeten zijn:

• voldoende tijd van projectleden en personen die:
• de kar trekken;
• informatie moeten aanleveren;
• de nodige analyses kunnen (laten) uitvoeren en interpreteren;
• systematisch plannen en procedures uitwerken;
• zaken regelen.
• voldoende budget om:
• advies in te winnen, opleidingen te kunnen starten;
• speciale analyses te laten doen zoals computersimulatie van rookverspreiding en mensen-stromen bij een ontruiming;
• middelen aan te schaffen;
• werkzaamheden uit te besteden of intern in te kopen (denk aan het maken van ontruimings-plattegronden);
• training en instructie mogelijk te maken.

Informatievoorziening, communicatie en relatiemanagement zijn essentieel voor het succes van het opzetten van de BHV-/noodorganisatie:

• rapportage en overleg met de verantwoordelijke manager;
• overleg met de ondernemingsraad (de OR heeft instemmingsrecht op dit onderwerp);
• overleg met de OHD;
• informeren en betrekken van afdelingshoofden;
• voorlichten en instrueren van medewerkers en derden;
• wervingscampagne voor nieuwe BHV-leden of toebedelen taken in noodorganisatie, inclusief vergoeding of andere arbeidsvoorwaardelijke prikkels;
• toegang tot documenten van de BHV-/noodorganisatie (bijvoorbeeld via intranet).

Bij grotere aanpassingen kan het best een stappenplan gevolgd worden. Houd daarbij naast de ‘harde’ kant van de BHV-/noodorganisatie aanpassingen vooral rekening met de ‘zachte’ kant. Denk hierbij aan: wie beslist, wie heeft invloed, wie is belanghebbend en heeft budget? Enzovoort. De analyse hiervan kan bijvoorbeeld met een ‘krachtenveld- en actoranalyse’ (zie Arbo-Informatieblad 50 Communiceren over risico’s, par. 3.2) gedaan worden. Inzicht in belangrijke partijen en het krachtenveld vergroot de kans op succes, omdat dan op de juiste punten en relaties kan worden ingespeeld en samenwerking kan worden gezocht.

Bij ontwikkeling te betrekken actoren en stakeholders

Als het project van start kan gaan, is het van belang alle betrokken interne- en externe partijen in kaart te brengen, dit zijn vaak officiële belanghebbenden. Het is van belang al in een vroeg stadium na te gaan wie deskundigheid hebben en/of een oordeel moeten/zullen uitspreken over de kwaliteit van de BHV-/noodorganisatie.
Een volgende groep belanghebbenden zijn diegenen die direct of indirect betrokken moeten worden bij het vormgeven van de BHV-/noodorganisatie. Ook hier kan weer de indeling in- en extern ge-maakt worden.

De volgende interne partijen kunnen een rol spelen.

Ondernemingsraad

Wat is de visie van de ondernemingsraad (OR) op de BHV-organisatie, op welke momenten is (for-meel) overleg nodig, hoe kan de OR de BHV-organisatie ondersteunen?
De bestuurder voert vooraf overleg met de ondernemingsraad over de opzet van de bedrijfshulpver-lening. Verder heeft de OR instemmingsrecht voor elk voorgenomen besluit van de ondernemer tot vaststelling, wijziging of intrekking van een regeling op het gebied van arbeidsomstandigheden of ziekteverzuim. Bedrijfshulpverlening behoort hier ook toe.

Andere belangrijke aandachtspunten voor de OR zijn:

• toetsen of de grootte en kwaliteit van de BHV aansluit bij de in de instelling aanwezige risico's en of adequaat opgetreden kan worden bij de maatgevende scenario's. De OR toetst immers het beleid;
• het verzekerd zijn van BHV’ers tegen de gevolgen van ongevallen tijdens inzet of oefening;
• de risico’s die BHV’ers lopen mogen niet te groot zijn. Ze treden in de eerste plaats op om erger te voorkomen en hoeven zich niet aan grote risico’s bloot te stellen. Het opleidingsniveau hoort uiteraard direct gerelateerd te zijn aan de mate van risico en de uit te voeren taken. Bij het even-tueel moeten betreden van met rook gevulde ruimten of het omgaan met incidenten met gevaar-lijke stoffen, is bijvoorbeeld adembescherming nodig. De daarvoor aangewezen BHV’ers moeten daarvoor dan ook zijn opgeleid en getraind;
• vergoeding van BHV’ers tijdens oefeningen en inzet.

Facilitaire dienst

Zijn alle voorzieningen beschikbaar en in orde, zijn gebouw- en etageplattegronden beschikbaar en kunnen daarop ontruimingsroutes worden ingetekend?

Technische dienst

Aanwijzen van een opgeleid persoon die de brandmeldinstallatie kan bedienen en beheren.

Personeel en Organisatie

Is bekend wie al een BHV-/noodorganisatie gerichte opleiding heeft gedaan, kan P&O ondersteunen bij opleidingen en administratie?

Beveiliging

Welke taken kan en moet de beveiliging uitvoeren, is die daarvoor voldoende toegerust, welke af-spraken moeten in contracten en procedures/instructies worden vastgelegd?

Receptie(s)

Welke taken kunnen de recepties vervullen, welke hulpmiddelen (bommeldingsformulier) en instruc-ties (bediening deuren uitgang, beveiligingspoortjes en dergelijke bij ontruiming) zijn nodig?

Crisismanagement

Zijn er al vormen van calamiteitenmanagement waarop kan worden aangesloten of die kunnen wor-den gebundeld?

Afdelingshoofden

In verband met de beheersing en het regelen van de instellingsprocessen bij een incident en hun neventaken bij calamiteiten en medewerking bij rekrutering van BHV’ers uit hun afdeling.

Preventiemedewerkers, andere interne arbodeskundigen of arbodienst

Ondersteunen met specifieke kennis van BHV-/noodorganisaties.

Ook externe partijen spelen een rol van betekenis bij de opbouw en instandhouding van de BHV-/noodorganisatie.

Arbodienst

Zijn de taken van de arbodienst in het kader van de BHV-/noodorganisatie bekend? Denk aan on-dersteuning bij het uitvoeren van de RI&E en het selecteren van maatgevende scenario’s, het op-zetten van plannen, het begeleiden na ongevallen en keuringen (bijvoorbeeld voor ademluchtdra-gers).
De arbodienst kan bijvoorbeeld de uitkomsten van de RI&E vertalen naar maatregelen voor het or-ganiseren of evalueren van de bedrijfshulpverlening.
De arbodienst vervult hierbij een adviserende rol:

• toetsing van de opzet of wijzigingen van een BHV-organisatie aan de restrisico’s uit de RI&E;
• toetsing specifieke BHV-RI&E; of
• begeleiding bij de opzet of evaluatie van een BHV-organisatie op maat.

Daarnaast zijn er diverse opleidingsinstituten, gespecialiseerde verenigingen, adviesbureaus en kennisorganisaties die gespecialiseerd zijn in (instelling)noodorganisaties en BHV.

Gemeente

De instelling heeft een gebruiksvergunning nodig. Daarin kunnen eisen worden gesteld aan de opzet van de ontruimingsorganisatie en het ontruimingsplan.

Hulpverleningsdiensten (ambulance en brandweer en politie)

Dit zijn andere belangrijke partijen om bij de opzet van de BHV-/noodorganisatie te betrekken. Dit zal afhangen van de aard en omvang van de risico's, bijzonderheden van het instellingproces (taakverdeling met de BHV; gezamenlijk oefenen, is bij ontruiming afzetting van straten en dergelijke nodig?).

Schadeverzekeraar

Deze kan naast aanvullende eisen ook waardevolle tips geven over het goed op orde krijgen van de (brand)veiligheid. Noot: Noteer de gegevens van verzekeraar (oa polis nr) in het noodplan.

Partijen kunnen van mening verschillen over de gevonden afweging tussen technische en organisatorische factoren, toelaatbare restrisico’s en beheersbaarheid door de BHV-/noodorganisatie. Daarbij kunnen objectieve en subjectieve argumenten en gevoelens een rol spelen.
Een professional wil een sterke BHV-/noodorganisatie, het bestuur van een instelling kan ervoor kiezen de BHV ‘lean and mean’ te organiseren, patiëntenverenigingen kunnen aanvoeren dat on-danks een volgens de normen aanvaardbaar risico de veiligheid onvoldoende beheerst wordt. Ook is het mogelijk dat om restrisico’s te beheersen een onevenredig zware noodorganisatie nodig is.
In die gevallen zal zorgvuldig met belangen moeten worden omgegaan:

• Aannamen en gekozen beheersmaatregelen zullen aantoonbaar en controleerbaar in orde moeten komen;
• Transparantie over de te kiezen maatregelen en dialoog over wat belanghebbenden bezighoudt, moet worden gevoerd opdat achterliggende redenen van verzet kunnen worden achterhaald. Een open relatie kan bijdragen aan onderling vertrouwen;
• Soms moet teruggegaan worden naar het brandbeveiligingsconcept of ontwerpaannames opdat betere technische (bron)maatregelen kunnen worden getroffen, zoals een betere (rook)compartimentering en ventilatie.

Naast de feitelijke risicobenadering speelt risicoperceptie een steeds grotere rol. Perceptie is emotie en laat zich niet met feiten weerleggen. Om hiermee om te gaan, is de hulp van communicatie-experts welkom. Steeds belangrijker wordt de (directe) betrokkenheid van hen die een mening vormen en zich uiten of zelfs bemoeien met de hulpverlening. De kracht van de pers en social media mag daarbij niet worden onderschat. Voor een transparante en gezaghebbende berichtgeving door de instelling sa-men met autoriteiten moet daarop goed worden geanticipeerd.

In een instelling is er vaak sprake van bijzondere situaties. Het is belangrijk dat de BHV hierop is voorbereid. Denk aan: een symposium/congres, een evenement met bijvoorbeeld tenten in de tuin, productpresentaties.

Net als met veel zaken verdient het de voorkeur als al dié dingen die met noodsituaties / incidenten te maken kunnen hebben al worden meegenomen in het primaire proces. Dus als er een evenement is dan kan al bij de voorbereiding geregeld worden dat:

• Er een vergunning wordt aangevraagd;
• Het ontruimingsplan wordt gemaakt;
• Het vloerplan (stoelen, gangpaden etc) voldoet aan de regels;
• Blusmiddelen worden opgesteld;
• Communicatie- en branddetectie aanwezig is;
• Eventueel brandwachten worden ingehuurd;
• Deelnemers op de hoogte worden gesteld van wat te doen in geval van nood;
• etc.

Als het evenement dan plaatsvindt dan hoeft de BHV slechts ‘acte de presence’ te geven in plaats van op het laatste moment van alles te moeten regelen.

Denk ook het herinrichten van ruimtes. Een vergaderzaal die voor een congres wordt gebruikt waarbij kraampjes worden ingericht. Deze staan dan al snel voor nooduitgangen en kunnen deuren niet meer dicht.